Jak dělat byznys

Že nemáte drobné Japonce bodře plácat po zádech, nabízet ruku k potřesení, že musíte být vždy perfektně oblečeni do čistých, nerozšmajdaných bot, tmavých ponožek a dobře padnoucího obleku, že na kameňáky páně Krampolovy byste raději měli rychle zapomenout a na přátelské lícolíbání ještě rychleji, to zřejmě víte. Teď se podíváme do duše japonského byznysmena.

Byl vychován kulturou, jež dodnes čerpá z téměř dva a půl tisíce let starého učení konfuciánského filozofa Mencia. To říká, že existuje patero důležitých společenských vztahů. Jmenujme ojabun – kobun, vztah rodiče a dítěte, respektive staršího a mladšího, nadřízeného a podřízeného, sempai – kóhai (učitele a žáka). Velmi stručně řečeno, jako je syn povinován otci respektem a vděčností, je zase otec zavázán milovat svého syna a udělat vše pro jeho spokojený život. Mladší synové jsou pak podřízeni tomu nejstaršímu, neboť ten v hierarchickém žebříčku zaujímá po otci druhé nejvyšší postavení a jednou jej nahradí.

Tento způsob chápání mezilidských vztahů pronikl mimo rodinu do celé společnosti a vertikálně ji rozdělil množstvím vzájemně se prolínajících vrstev. I zde je třeba hledat vysvětlení pro fakt, že japonštinu jakožto jazyk poměrně gramaticky jednoduchý činí složitou právě komplex mnoha zdvořilostních stupňů. Jejich zvládnutí a správné používání je nezbytně nutné k úspěšnému zařazení jedince do společnosti.

Japonci jsou zvyklí být součástí různých skupin; už odmalička se učí, že někam patří. Dělají vše pro to, aby zapadli do kolektivu, ať už doma, ve škole nebo v práci. Vědí, že mají povinnosti, ale také práva a pod ochranou skupiny se cítí bezpečně. Vědí, že se za ně skupina postaví a ochrání je. Sami by se cítili jak nazí v trní. Japonskému naturelu vyhovuje pocit neustálé sounáležitosti se skupinou.

Vždyť i na dovolenou jezdí společně. Jenom velmi zřídka se setkáte s dobrodruhem, který cestuje sám. Valné většině Japonců ovšem taková situace nahání husí kůži, a proto raději volí cestovní kancelář, která za pomoci sličné průvodkyně a červené vlaječky na jejím deštníku provede všechny své ovečky po pamětihodnostech a bezpečně je dopraví zpět.
 
Není divu, že se tento národní povahový rys promítl i do pracovní sféry. Pro mnohé Japonce představuje firma, pro kterou pracují, druhou rodinu. Ta se jí strukturou a vnitřním životem velmi podobá. Ne náhodou vztah managementu a zaměstnanců připomíná vztah otce a syna. Otec vládne pevnou rukou, má autoritu a syn bez odmlouvání plní jeho příkazy. Otevřené názorové střety mezi zaměstnanci a managementem jsou řídké; bylo by to stejné jako bouřit se proti otci. V této atmosféře je snadné vyžadovat v zájmu prosperity firmy na zaměstnancích různé osobní oběti a maximální pracovní vypětí. Japonská ekonomika z toho samozřejmě těží. Kde jinde na světě by bylo možno bez konfliktů udržovat přísnou disciplínu a kázeň a šroubovat efektivitu práce na maximum? Kde jinde by byli zaměstnanci ochotni dobrovolně pracovat přesčas bez nároku na odměnu a nevybírat řádnou dovolenou, protože se to „nesluší“?

Mladý muž, cizinec, tvrdě pracuje jako inženýr v japonské firmě. I když má nárok na dny volna, nevybere si je, neboť se od něj očekává, že bude loajální a část své dovolené nechá propadnout. Vždyť i jeho starší kolegové občas chodí do práce o nedělích.
 
Pracovníci vědí, že jediný způsob, jak nepřijít o práci, je zajistit firmě prosperitu. Vedení si zase uvědomuje, že budoucnost firmy závisí na oddanosti spokojených zaměstnanců, a tak se na oplátku snaží jim zajistit sociální jistoty a bezpečí. Mladí Japonci i dnes věnují velkou pozornost výběru zaměstnání, neboť vědí, že je na celý život. I když se situace zvolna mění, koncept celoživotního zaměstnání je v Japonsku stále velmi běžný.

Mladý muž, třicátník, se rozhodl změnit zaměstnání. Dlouho váhal a nakonec, i přes nesouhlas okolí, přece jen změnil firmu. Nyní je na svou odvahu čelit svazující tradici pyšný a mluví o sobě s oblibou jako o renegátovi.
 
Japonci obětavě pracují i proto, že v průběhu let budou s velkou pravděpodobností pravidelně povyšováni a před důchodem se možná dočkají i pěkné ředitelské židle. Věk a odsloužená léta byly vždy oceňovány více než vlastní schopnosti. Služebně starší zaměstnanci tak získávají přirozenou úctu méně zkušených kolegů a stoupají na kariérním žebříčku do vyšších pozic.

Pracovní morálku a firemního ducha je samozřejmě třeba neustále upevňovat. Dodnes mají mnohé firmy svou vlastní hymnu a stále je možno spatřit na dvorku před budovou sararymany při pravidelné ranní rozcvičce. Sounáležitost s firmou jistě zdůrazní i pracovní stejnokroj a mnoho dalších společných činností jako obědy ve společné jídelně nebo dobrovolně povinné mimopracovní aktivity.

Japonci dobře vědí, že sehraná týmová práce a naprostá oddanost věci jim dává velkou výhodu před ostatními konkurenty. Další výhodou je, že když se něco povede, úspěch slaví celý tým, v opačném případě to jaksi není na koho svést, neboť zodpovědnost nenese konkrétní pracovník, ale tak nějak všichni. Japonci tedy pracují a rozhodují o všem kolektivně.

Bylo by zbloudilé myslet si, že vyjednavač, se kterým sedíte u stolu, byl pověřen i všemi rozhodovacími pravomocemi. Nejspíše se bude tvářit jako hráč pokeru, velmi zdvořile naslouchat, ale rozhodnutí hned na místě se vám z něj vypáčit nepodaří.

Má přítelkyně vedla nedávno jednání s japonskými obchodními partnery a když došlo k projednávání rozpočtu, Japonci se jako na povel začali usmívat a českým kolegům tím připravili krušné chvíle, neboť nebylo vůbec zřejmé, jaké je jejich stanovisko.
 
Japonci totiž opravdu rozhodují téměř o všem kolektivně. Pokud nějaký pracovník přijde s návrhem, nejdříve jej prodiskutuje se všemi, kterých se týká, a když je přesvědčí, pak se teprve jeho návrh může uskutečnit. Pro tento postup se používá termín nemawaši, což doslovně znamená zabalení kořenů, přípravu stromu před přesazením. V praxi se tímto postupem dosahuje širokého konsensu na všech úrovních, takže při vynesení konečného rozhodnutí je zaručeno, že s ním všichni souhlasí.

Dalším způsobem, jak dojít k rozhodnutí nebo prosadit zásadní změny, je ringi. Vedení podniku, dejme tomu, potřebuje zavést nějaké nepopulární opatření. Vydá proto neoficiální ringišó, interní oběžník s návrhem, a každý ze zainteresovaných se k němu musí vyjádřit a připojit své osobní razítko, hanko. Čím je věc důležitější, tím více souhlasných podpisů musí být shromážděno. Může se stát, že někdo z nižších pozic nebude souhlasit. I přesto má návrh naději na úspěch, pokud se kladně vyjádří výše postavení pracovníci. Takto napříč společností schválený dokument se posléze předloží vedení k formálnímu schválení, a tím vstoupí v platnost.

Teď už je jasnější, že nemá smysl tlačit Japonce k rychlým rozhodnutím. Ať už se týká uzavření kontraktu, personální otázky nebo zásadní podnikové koncepce, je to vždy záležitost vyžadující širokou diskuzi směřující k jednotnému stanovisku. Tento postup bývá ve světě kritizován za jeho zdlouhavost, nicméně jeho nespornou výhodou je fakt, že se tak předejde konfliktům a nedorozuměním a v konečném důsledku šetří čas i energii, které by jinak byly nezbytné k prosazení návrhu bez předchozího konsensu z toho prostého důvodu, že jsou všichni donuceni se shodnout na věci předem. Takto se předejde veškerým potenciálním názorovým střetům a zachová se harmonie.

Jak tedy dělat byznys s Japonci? Zvolněte tempo a netlačte je ke zdi žádostmi o okamžitou odpověď. Nevysmívejte se jejich zvláštním zvykům, ale naopak zkuste poznat jejich hara. A úspěch se dostaví.




Vydáno na Neviditelném psu VIII/2006